工具，原來可以這麼用-成本效益分析

1.     說明

成本效益分析(CBA: Cost-Benefit Analysis)有很多用途，事前評估狀況當作決策依據，或事後分析結果作為執行績效參考。主要是在觀察，花出去的成本與收回來的效益，到底哪一邊比較多。

若成本 > 效益，則不好

若成本 < 效益 ，則很好

為了比較方便，一般成本與效益都會想辦法以數字的方式呈現，如金額、時數、人員數量….等，儘量避免用抽象的形容詞。

2.     作法

1. 列出所有成本項目，同時給予量化數字
2. 列出所有效益項目，同時給予量化數字
3. 累加成本與效益數字
4. 比較二邊數字大小，分析結果並作出結論

3.     舉例

小明任職於超市賣場，坪數約3000坪，販售品項約有1萬種。為了強化服務效能，節省人事成本，公司有意導入無人收銀系統。

無人收銀系統不需要收銀員，由客戶在結帳口，自己刷購買商品條碼後，以信用卡或手機行動支付結帳。一切自助式，出口只設置少數人員，提供諮詢服務。

執行長指示小明一星期內提出評估分析報告。

一周後，小明懷著忐忑不安的心到了執行長辦公室，準備向執行長報告。

「坐！開始吧！」執行長不改一貫的俐落。

「是的！報告執行長！自助收銀系統，在生命週期為六年的假設下，經過整體評估後，對企業的幫助不大，建議暫緩實施。」小明將評估報告翻到成本效益表那一頁。

小明接著說：「為了建置自助收銀系統，初期成本會有系統的購置與安裝費用，以及店面相關配合收銀台的改裝，預估需要570萬。後續每一年還會有定期維護的固定成本，粗估每年需要66萬，五年總共330萬。另外，因為採自助式，免不了會遇到少數不肖客戶，故意漏刷商品，意圖偷竊的行為。以及因為操作上不熟悉，增加商品受損的情形。這部分我們預估每年會多花10萬元6年共計60萬。最後每年還是會有新進賣場服務人員，需要熟悉系統操作，並負責第一線的故障排除。預計每2個月會辦一場半天的教育訓練課程，加上耗材費用，一年粗估9萬元，6年共54萬。」

小明停了一下，看執行長沒問題，就繼續說下去：「所以，成本總共是1014萬。至於效益部分，一是人力，一是廣告與商譽。」

「其實，經現場觀察與訪問後，可以確認收銀員還是不可以全部撤下，很多買菜的媽媽還是會習慣有收銀員的結帳方式，邊付錢邊閒話家常。因此，結帳台必須適人潮狀況，隨時維持1到3櫃是有人服務的。完全無人自助式的收銀模式，會讓我們失去傳統客戶，特別是中年以上的媽媽們。」

「經過與人資部一起試算，人力節省正職員工與工讀生，合計約980萬。」

「至於商譽部分，由於是創新的服務模式，絕對會吸引媒體的好奇心，以致爭相報導。這部分當然對我們來說，是有加分作用，可以提高企業的知名度。但是對營業額會增加多少，我們保留態度。因為，客戶會因為好奇，來消費一次。但要能吸引持續上門，自助結帳這不會是主要關鍵因素。」

「既然不認為會有營業額的幫助，那80萬效益是指什麼？」執行長不解問道。

「這80萬主要是指免費的廣告露出，意思是說，如果不是因為媒體主動報導，我們要刊登那麼多的廣告頁面，大概需要花的費用。」

「所以，整體所得到的效益1060萬，跟成本沒太大差異，等於是白忙一場，但是卻要承擔不確定的風險，這個計畫沒有很強烈執行的誘因，建議暫緩。」小明做了結論。

「很好，看得出你的用心。一個計畫該不該做，須要考慮很多面向。你把裡面數字一起跟財務部再精算一次，記得要用現值[1]。同時請教店經理的意見，看看他有什麼想法。還有不要忘了收集顧客的心聲[2]，做些調查，看看他們對自助式結帳的看法。最後，收銀員是最接近顧客的一群人，花些時間跟她們聊聊。給你一個禮拜，我要看到更深入的分析。」執行長給了小明一些鼓勵與一堆的指示。

「是！執行長！還有沒有什麼指示？」小明鬆了一口氣，至少今天過關了。

「恩！跟你媽媽說，今天我有應酬，不回家吃飯了！」執行長說。

「好的！老爸！」小明回答。

在自己爸爸公司工作，就是有這麻煩，很容易角色錯亂！

[1] 現值(Present Value)將過去或是未來的貨幣金額，依自選的利率，轉換成現在的價值

[2] Voice of Cusomer VOC 顧客的需求與期待